Ikke alle ledere er gode mangfoldsledere

Den norske avslappede lederen er ikke så inkluderende som vi kanskje tror, mener Annelise Ly, førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole (NHH).

– Det er ikke alle som forstår den norske lederstilen. Derfor er rolleavklaring veldig viktig. Særlig hvis det er folk med ulik kulturell bakgrunn i organisasjonen, sier hun.

Finnes det en norsk lederstil?

Ly trekker fram to områder der det kan være store forskjeller mellom arbeidsplasser: hierarki og hvor formell kulturen er. Er det hierarkisk, er det sjefen som tar beslutningene og det er ikke vanlig at ansatte sier fra om de er uenige, forteller hun, og legger til: I noen kulturer bruker man titler, mens man i Norge er mer uformell. Det kan være overraskende for mange.

– I motsetning til i hierarkiske kulturer, er det i Norge akseptert at man skal diskutere en avgjørelse i fellesskap. Det står i kontrast til en kultur der ansatte ikke skal være uenige med sjefen.

En god leder i Norge trenger ikke nødvendigvis å bli ansett som en god leder for andre, for eksempel i utlandet eller for internasjonale ansatte i Norge, mener Ly.

– I Norge vil en leder involvere medarbeidere i stor grad og basere en avgjørelse på en konsensus mellom medarbeiderne. Da vil hen stille spørsmål for å få mest mulig innspill.

På den andre siden vil mange ansatte fra andre kulturer forvente klare retningslinjer og at sjefen bestemmer, forteller Ly. Derfor kan internasjonale ansatte lure på hvorfor hen ikke bare tar avgjørelsen, vet hen ikke svaret?

– I en norsk kontekst får gjerne en medarbeider i tillegg frihet til å gjøre ting på sin måte. Hvis det ikke går etter planen, kan medarbeideren lære av sine feil.

– Det kan være uventet for internasjonale ansatte som forventer tydelige «guidelines». En leder med en slik lederstil kan derfor bli sett på som ikke kompetent.

– Kulturforskjeller er et godt begrep

Det var likevel ikke mangfoldsledelse Annelise Ly begynte å forske på. Kompetansen på språk, kommunikasjon og multikulturell ledelse har hun fått gjennom å studere internasjonal ledelse og språkvitenskap samt arbeidserfaring fra Kina og Frankrike, før hun flyttet til Norge.

– Jeg synes kulturforskjeller er et godt begrep. Arbeidet med mangfold og inkludering kom som en naturlig del av dette.

Lys forskning handler om både global ledelse, språk i ledelse, og det å jobbe på tvers av kulturer. Doktoravhandlingen skrev hun om kommunikasjon og kulturforskjeller på arbeidsplassen, i perioden 2011–2016.

– Jeg undersøkte et norsk firma som hadde etablert mange filialer i utlandet. Ledelsen fortalte at de slet med en del kulturforskjeller på tvers av filialene. Men jeg fant ut at en del av utfordringene var knyttet til mangel på rolle- og prosessavklaringer, språk og misforståelser.

Engelsk som arbeidsspråk kan være lett å feiltolke, var et av funnene fra avhandlingen.

– Når engelsk ikke er noen sitt morsmål, kan det være utfordrende å uttrykke nyanser, spesielt når man skal kritisere eller være uenig.

– På norsk bruker man for eksempel ikke så mye «vær så snill», og når man skriver en e-post på engelsk er det fort gjort å glemme det. «Can you send the report» kan tolkes som en kommando, og da er det fort gjort å fornærme kollegene. Det kan igjen hindre godt samarbeid, sier hun.

Ekskluderende eller inkluderende lunsjpause

I løpet av de siste tyve årene har den norske forskningssektoren blitt mye mer internasjonal.

– Med en mangfoldig og internasjonal forskningssektor, følger også utfordringer med ledelse og inkludering. Hvordan kan vi bygge en inkluderende kultur på arbeidsplassen?

– Det er krevende å plutselig måtte holde et møte eller skrive alle sakspapirene på engelsk, når vi er vant til å snakke norsk på en arbeidsplass, mener Ly.

Men i tillegg til selve jobben, har også språket rundt lunsjbordet noe å si for om internasjonale ansatte føler at de er inkludert eller ekskludert, poengterer hun.

– Mange vil nok helst slappe av når de har lunsjpause – nettopp fordi det er en pause – og snakke morsmålet sitt. Men dette kan være vanskelig for en som ikke kan godt nok norsk til å følge med, og virker dermed ekskluderende.

– Til slutt spiser ikke internasjonale ansatte lunsj med de «norske», fordi de også vil ha en pause. Dette har vi sett på mange arbeidsplasser.

Ly er ikke glad i å bruke ordet diskriminering, men hun mener vi noen ganger nærmer oss det – ofte uten å vite om det.

På en workshop der Ly innledet tidligere i høst, trakk hun fram ulike sosiale tiltak utenfor jobb.

– Alle må stille seg spørsmål som: Hvis vi arrangerer lønningspils, vil da de som ikke drikker alkohol, bli med? Og hva med enslige foreldre eller småbarnsforeldre, har de tid til å treffe kolleger etter jobb?

– Kanskje er det bedre å arrangere en kviss eller å invitere på middag.

– Vi er mer enn nasjonalitetene våre

Mangfoldsledelse handler nettopp både om individene og hele arbeidsplassen, ifølge Ly:

– En god leder er en som ser individet og deres behov – i helheten. Og lederne må være bevisste på at det finnes mangfold.

– Kan alle ledere bli gode mangfoldsledere?

– Kan alle ledere bli gode ledere er også et spørsmål, ler hun.

– Det som i hvert fall ikke er svaret, er å bare gjøre noe fordi myndighetene sier at du som leder skal gjøre det, sier Ly, som i tillegg til å forske, holder foredrag om blant annet kulturell intelligens, mangfold og inkludering og kulturforskjeller på arbeidsplassen.

– Hva med mangfoldstiltak, virker det mot sin hensikt, slik noen påstår?

– Det kommer an på hvilke tiltak. I USA har for eksempel workshoper om kulturforskjeller blitt kritisert for å ikke virke. Men det er ikke så merkelig, mener Ly, og fortsetter:

– Hvis man kun påpeker hvor forskjellige ulike nasjonaliteter er på en stereotypisk måte, hjelper det ikke. Det har jeg også sett her i Norge. Det setter folk i bås, som at «polske er slik og slik», noe som kan forsterke stereotyper.

– Vi er mye mer enn nasjonalitetene våre. Hvor lenge vi har bodd i Norge, våre preferanser, utdanning og personlighet, alt virker inn på hvem vi er.

Ly mener mener derimot at man ikke bare kan stoppe opp med kursing, som forskerne viser til i artikkelen.

– Dersom man stopper med kurs, kan det forsterke stereotypiene. Man kan ikke bare krysse av på lista, men må følge opp med en handlingsplan. Det viktigste er kvaliteten på opplæringen og at deltakerne forstår hvorfor man gjør det.

– Man må diskutere og iverksette tiltak for å bygge bro til tross for ulikhetene våre.

Assimileringskultur i høyere utdanning?

Så er spørsmålet hva slags ledelse vi har ved norske forskningsinstitusjoner. Mangfoldsledelse handler om å bygge en inkluderende kultur ved å ta utgangspunkt i det som er felles, samtidig kan ulikhetene være en styrke, mener Ly, inspirert av Loveleen Brennas definisjon.

Les også nyhetssaken – Mangfoldsledelse er særlig aktuelt i akademia

– Men dersom den norske lederstilen og kulturen på forskningsinstitusjonene handler om å behandle alle likt, kan det på den andre siden bety at kulturforskjeller overses og at utenlandske ansatte må tilpasse seg den dominerende kulturen, sier Ly.

I så fall kan konsekvensen bli en assimileringskultur, selv om den er utilsiktet.

Assimilering blir ofte forstått som en form for integrering, men det er en enveisprosess der individer eller grupper tas opp i storsamfunnet på storsamfunnets premisser, ifølge snl.no.

Mangfoldsledelse til hverdags

Hvordan får vi dette til, hva skal til for å få til mangfoldsledelse ved forskningsinstitusjonene? Hvordan kan ledere bli bedre rustet til å lede ansatte med ulike kulturer og forventninger, og hvordan kan vi alle sammen skape et mer inkluderende arbeidsmiljø?

Ly mener man må ta det i tre skritt: Først økt bevissthet om temaene, så bli kjent med andre utenfor egen sirkel og for det tredje bygge broer.

Økt oppmerksomhet om mangfoldsledelse må komme fra toppen, understreker hun.

– Uten støtte fra toppledelsen, får man verken midler eller tiltak. Men på den andre siden: Dersom det kun kommer fra toppledelsen, går det heller ikke. Inkludering skjer i lunsjen og ved kaffemaskinen.

Ly påpeker at mangfold som tema er relativt nytt i Norge.

– I Norge har vi oppnådd en del når det gjelder kjønnslikestilling i samfunnet generelt. Kanskje kan vi bruke det arbeidet som er gjort på kjønnslikestilling på flere felt og dimensjoner?

Når det gjelder mangfold og inkludering er det viktigste at vi er bevisste, mener Ly.

– Hvordan gjør vi det?

– Vi må prøve å være bevisste på vår egen kultur, men også på egne biaser (fordommer, red.anm., se mer i faktaboks).

Hun viser til en norsk studie der det kom fram at vi har en tendens til å oppfatte de som er like oss selv og forstår våre kulturelle koder som mer sympatiske og kompetente.

– Hva kan være gode tiltak for inkludering på jobb?

– Mentorprogram har jeg tro på!

– Det er mange utfordringer som venter på en internasjonal ansatt, det å forstå et nytt språk, en ny kultur, en ny organisasjon og nye oppgaver. Å ha en mentor som kan følge opp, svare på spørsmål og forklare de kulturelle kodene underveis er nyttig.

En mentor kan bygge bro mellom den internasjonale ansatte og majoritetskulturen, mener Ly.

Manko på mangfold i ledelsen

Ikke bare hvilket språk man snakker rundt lunsjbordet, men også språkpolitikken i organisasjonen kan være en utfordring, mener Ly.

– Har organisasjonen tiltak for at den internasjonale forskeren skal lære seg norsk? Hvis det kun skal skje på privaten, etter arbeidstiden eller i helgene, kan det være en utfordring. Og hva skal språket brukes til, sosialisere rundt lunsjbordet eller å undervise? Når er nivået bra nok?

Det er ikke et enten-eller-spørsmål om man kan norsk eller ikke, påpeker Ly.

I tillegg nevner hun kulturelle referanser. De kan man mangle selv om man kan norsk, men også terminologien eller sjargongen.

– Hadde jeg blitt din kollega, hadde det vært vanskelig å forstå sjargongen. Både organisasjoner og profesjoner har ulik sjargong.

– Men burde ikke akademia være bedre rustet enn andre sektorer?

– Akademia bør ha bedre muligheter fordi det er mange nasjonaliteter der nå. Men spørsmålet er også hvor de er i hierarkiet.

– Ledelsen er dominert av majoritetsbefolkningen, og gjerne menn – både i akademia og ellers i arbeidslivet, mener Ly.

Hun viser til at det på toppledernivået i arbeidslivet fortsatt er rundt 70–80 prosent menn.

– Det er færre enn ett prosent etniske minoriteter i ledelse i næringslivet, og sikkert noenlunde det samme i akademia.