Likestilling i skvis

Vøllestad er professor og leder for Avdeling for helsefag ved Universitetet i Oslo (UiO). Hun holdt nylig innlegget Vilje til ledelse – også for likestilling? på nettverkskonferansen for likestillingsarbeidere (se faktaboks).

– Vil vi det nok?

En stor utfordring i akademia er denne skvisen mellom ulike ambisjoner og ulike mål på mange områder.

Vøllestad kommer med et eksempel fra Det medisinske fakultet:

– Medisinsk fakultet har gjennom de siste sju-åtte årene knyttet til seg en god del dyktige fagpersoner fra kliniske miljøer og forskningsmiljøer gjennom bistillinger. En stor del av disse er kvinner. Det er et bevisst valg å identifisere kvinner tidlig i karrieren, for å understøtte dem i å satse på en akademisk karriere. Men de er ansatt i en 20 prosent-stilling der det overordnede generelle reglementet ikke åpner for å søke opprykk uansett hvor mange ganger de får en professorvurdering. Det har vært foreslått kreative løsninger, men vi har ikke fått anledning til å forfølge disse. 

Hovedargumentet mot å finne frem til løsninger for å gi disse anledning til å søke opprykk til professor, har vært at UiO ønsker å utlyse professorater slik at man tiltrekker seg de beste. Opprykksordningen blir derfor vurdert til å kollidere med andre verdier ved UiO. 

– Når vi har identifisert folk vi ønsker å støtte opp, møter vi altså denne typen formalbarrierer. Ulike verdier blir satt opp mot hverandre, og det å understøtte en lovende karriere, blant annet for kvinner, blir da den tapende side.

– Dette er nok uintendert, det er ikke noen ond vilje i dette. Men å løfte kvinners muligheter i akademia blir derfor ikke prioritert høyt i forhold til andre hensyn. Alle synes det er en uheldig situasjon, men ingen oppover gjør noe for å redusere denne regelbaserte barrieren. Da er det et paradoks at vi kan gi opprykk til dem som er i 100 prosent-stilling, sier hun.

– Spørsmålet er om det er nok vilje til ledelse av likestillingsarbeidet. Jeg tror mange vil det ganske mye, men noen vil nok bare når det ikke kolliderer med noe annet. Da kommer det som en sak nummer to.

Ulike ledernivåer

Ifølge Vøllestad er det vesentlig å innse at de ulike nivåene har forskjellige likestillingsutfordringer. En rektor står for eksempel overfor helt andre utfordringer enn en professor som leder en stipendiat, eller en liten forskningsgruppe. En instituttleder leder en gruppe vitenskapelig tilsatte, mens en forskningsleder leder en mindre gruppe forskere. Og veilederen, som kan kalles en mester-svenn-ledelse, er også et lederskap i et en-til-en-forhold. Alle disse er ledere, men på hvert sitt nivå og med forskjellige utfordringer. På tross av det diskuteres ofte ledelse uten å definere hvilket nivå man snakker om.

– Men vi må ikke oversette så fort fra den ene nivået til det andre, påpeker hun. Både utfordringene, oppgavene og handlingsrommet man har som leder er forskjellige. Topplederne har lite operativ ledelse, men klart ansvar for overordnede strategier. Og bildet er motsatt for ledere lavere i organisasjonen.

– Som leder for avdeling for helsefag har jeg tre nivåer over meg: instituttleder, dekan og rektor. Jeg har mulighet til å påvirke hvilke temaer vi jobber med, og hvem som jobber med det. Jeg kan også påvirke den enkeltes karriere, mener hun.

Vøllestad er også opptatt av at ledelse er en toveis aktivitet: Du både leder og blir ledet.

Håndtere utfordringer

Avdelingsledere skal blant annet forholde seg til faglige prioriteringer, faglig styring, strategi, samfunnsrelevans, økonomisk lønnsomhet, effektivitet og produktivitet.

– Dette er en liste som ingen av oss universitetsforskere liker å forholde oss til, men det er dette som egentlig gir oss forskere vårt mandat, sier Vøllestad. 

Hun spør seg hvor det blir av likestilling oppi alt det. Likestillingspolitikken skapes på toppen, men skal primært utøves på bunn.

– Det er der likestillingen kommer til uttrykk i praksis, det er der vi møtes, og det er der de aller fleste har lederne sine. Jeg tror det er helt nødvendig å ha et likestillingsperspektiv i bakhodet når vi jobber med alle typer oppgaver og utfordringer. Vi må for eksempel tenke gjennom hvordan faglige prioriteringer gjøres, hvem som har innflytelse, hvilke premisser som legges til grunn, og vurdere hvordan likestilling kommer inn i disse prosessene.

Noen ledelsesgrep er sentrale, ifølge Vøllestad:

– Det å tenke på at vi skal støtte opp under kvinnelige talenter er viktig. Vi skal identifisere talentene, gi dem støtte og oppmuntring underveis. Ta dem med inn i nettverk, diskutere deres karriereplan, og være pådriver for at de prøver seg på nye utfordringer vi tror de kan mestre og utvikle seg med.

– Det er også viktig å skape en kultur som støtter og ikke motarbeider. Og passe på å holde munn når stipendiaten kommer for andre gang i perioden og er gravid. Det er vanskelig, men viktig å gjøre.

Behov for karriereledelse

Noen forskere hevder at ledelse er helt unødvendig, at de ikke har behov for ledelse. Vøllestads utgangspunkt er et annet:

– Jeg tror definitivt de har behov for ledelse. De har behov for ledelse til det eksterne som omgir oss – vår avdeling, vår forskningsgruppe. Det er noen som skal tale vår sak. De kan ikke alle gå rundt og tale vår sak. Det å diskutere karriereplan og stimulere til å videreutvikle seg, er også en viktig lederoppgave overfor forskere.

Men god ledelse er også viktig internt. Vøllestads syn er at ledelse både er det du gjør ved å lede et arbeid og væremåten som leder.

– Du skal være en inspirator og en motivator. Du skal også være en sparringspartner, en rådgiver for karrierevalg og karrierevei. Som det å ha stor bevissthet rundt hva som er kvalifiserende arbeid i dag. Hva gjorde du i fjor, hva kan du gjøre i år som øker kompetansen din? Slik at du ikke gjør akkurat det samme, akkurat den samme undervisningen i fjor som i år. Du kan bli lei av det og du lærer ikke noe nytt.

– Universitetet har ikke noen historie på å tenke veiledning og karriere. Men jeg tror det har bedret seg mange steder nå, sier hun.

Fordeling for likestilling

Vøllestad er opptatt av hvilke virkemidler en avdelingsleder har. Selv om handlingsrommet ikke oppleves veldig stort, så vil det variere. Om man ikke er sjef i betydningen «ta avgjørelser uten videre», så handler det om å legge planer som gir retning. Lederen kan skape seg et ledelsesrom med mandat nedenfra, og innenfor rammene ovenfra.

– Vi har et virkemiddel gjennom å fordele ressurser til bestemte områder eller personer. Her ligger det muligheter for likestillingsarbeid. Vi kan fordele driftsmidler, men det handler også om å være våken på fordeling av undervisningsoppgaver. Ikke sjelden må jeg rejustere planene for arbeidstid og hvordan de utnyttes i undervisningen. Mange opplever at kvinner mye lettere lar være å si «nei, nå har jeg hatt nok», enn det menn gjør.

– Når noen kommer og sier «jeg vet du ikke har undervisningsplikt, men kan du være så grei og ta det kurset», så sier kvinnene svært ofte ja. Det går ut over tiden til forskning, og kan føre til at de kommer svakere ut ved søknad om stilinger eller forskningsmidler.

– Det at de får det spørsmålet må jeg på en eller annen måte regulere bort, sier Vøllestad. Det handler om utvikling av kultur i fagmiljøet.

Skriv om cv

En leder kan bidra med mange mindre oppgaver. Som å hjelpe til med å skrive cv.

– Jeg kan bidra til at de ansatte markedsfører seg godt og derved blir mer konkurransedyktige. Målet er ikke å oppnå at de flytter fra oss, men å styrke deres samarbeidsmuligheter og vinne forskningsmidler. For er de ansatt, er det virkelig karriereutløsende å komme i nye forskningskonstellasjoner. Og det er forferdelig mye dårlig cv-skriving! Mange – både kvinner og menn - selger seg jo så dårlig!

– Jeg hadde nylig en runde på dette med en ansatt som ikke hadde fått en vurdering i tråd med det bildet han og andre mente var riktig. Vi gjennomgikk cv-ene i fellesskap og jeg ba ham argumentere for hvorfor han hadde skrevet som han hadde gjort og trukket fram de arbeidene han hadde gjort. Dette førte til en mye mer eksplisitt fremstilling av kompetansen, som etterpå ble anerkjent av de som i første runde hadde vurdert ham svakere. Akkurat det samme gjorde jeg med en professor i vår avdeling. Hun fikk en aha-opplevelse med sin egen cv. Hun hadde utelatt mange vesentlige forhold, både ting som var glemt og forhold som hun selv ikke hadde vektlagt, forteller Vøllestad.

– Sånne grep er ikke selvsagt. Dette er ikke noe forskere har lært! Og det har kommet som en boom de siste årene, dette er en helt ny skole.

Se etter potensial

Avdelingslederen satt i en arbeidsgruppe sammen med blant annet Ole Petter Ottersen for noen år siden. Gruppen skulle se på vurderinger ved tilsettinger.

– Ved ansettelser er det viktig å trekke fram potensial. Vi i arbeidsgruppen ønsket endringer fra det at antall publikasjoner teller så tungt, til i større grad å legge vekt på om vi tror på potensialet til kandidaten knyttet til målet for stillingen. Men vi har ikke fått særlig gjennomslag for det. Jeg tror forslaget ligger i skuffen et eller annet sted.

– Det er jo interessant at vi stoler så blindt på at omfanget av det man har produsert tidligere sier oss noe om hvordan det vil være i nye sammenhenger i fremtiden. Vi tror at historien forteller oss så mye viktig om fremtiden, sier Vøllestad.