– Ledere må finne kompetente kvinner

– Både kvinner og menn kommer på kompetente menn først, selvbegeistrede menn synes så godt i akademia.

"The default in everybody's head is still masculine", som Surinderpal Kaur sa på konferansen Women and leadership arrangert av Senter for flerspråklighet ved Universitetet i Oslo (UiO).

Temaene var blant annet hvorfor det er få kvinnelige ledere i akademia og hvordan det er å være leder i akademia.

Fanny Duckert, en av innlederne på konferansen, snakket om en leders oppgaver i akademia. Hun er professor i psykologi ved UiO og har blant annet vært dekan ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet, rektorkandidat ved UiO og instituttleder ved Psykologisk institutt.

Kan akademikere ledes?

Duckert tok opp spørsmålet om at mange akademikere tror verden blir bedre uten ledelse, og om det i det hele tatt er mulig å lede akademikere. Selvsagt, mener hun:

– Men på forskernes egne betingelser. Jeg pleier å sammenligne det med å lede et symfoniorkester, sier Duckert.

– Som leder i akademia har man en gruppe meget talentfulle individualister, hvor egen uavhengighet betyr veldig mye. Og man har liten mulighet til å instruere forskere, i motsetning til for eksempel i næringslivet. På den samme måten som en dirigent i et symfoniorkester ikke kan instruere en musiker til å spille følsomt, kan ikke ledere i akademia instruere forskere.

Ledere må heller legge til rette og inspirere til samspill, mener Duckert.

– Slik sørger ledere for at det blir en konsert og ikke bare solospill.

Hun påpeker at akademikere ofte er dårlige til å tenke utover seg selv, men siden det moderne samfunnet er fullt av komplekse temaer og utfordringer, blir det viktigere og viktigere å snakke sammen på tvers av fag. Flere samfunnsutfordringer er tverrfaglige og løses ikke av enkeltforskere, med alt fra kompliserte tallmaterialer til teknologiske løsninger.

– Vi trenger forskere som forstår alle delene ved en oppfinnelse, eller problemet som skal løses. Det er ikke nok å få en rullestol eller sikre dataovervåking dersom folk ikke bruker det riktig.

Duckerts erfaring er at forskere faktisk har mange forventninger til sine ledere:

–  Forskere trenger ledere – selv om de kanskje ikke ønsker ledelse. Forskerne vil veldig gjerne ha en leder som er en slags ambassadør og kjemper for gruppa, en som er "der ute", en speider i omverdenen, en som får tak i ressurser og gjør disse tilgjengelige for forskerne. Men forskerne forventer også at ledere skaper et positivt arbeidsmiljø, organiserer og legger til rette for forskningen. At de er en mentor for personlig utvikling, og samtidig prioriterer godt, tar beslutninger i vanskelige saker, demper uro og løser konflikter.

– Lederen må også ha fagkunnskaper, lederkvalifikasjoner og en kulturell aksept i gruppa man skal lede, mener Duckert.

– Gøy å være leder

Duckert framhever det positive ved å være leder.

– Det er mye som er gøy! Bestemme sine egne arbeidsbetingelser, spennende oppgaver, gjøre det du mener er faglig viktig og godt. Og det å løfte medarbeidere er fantastisk.

–  Å være leder åpner også for enorme muligheter til å forme rollen selv, to personer vil jo ikke være like som ledere. Du bringer inn din egen person, du er ditt eget verktøy, sier hun.

En leder får også nye nettverk, treffer mange spennende mennesker og får bedre lønn, påpeker Duckert.

– Når jeg får spørsmål om å sitte i en gruppe, for eksempel, svarer jeg alltid ja under forutsetning av at jeg får lede den. Det gjør at jeg kan påvirke alt fra arbeid med innhold til det praktiske.

Motstand er viktig

Duckert er opptatt av at ledere er en del av et miljø, de skal forhandle og samarbeide oppover og nedover i systemet, og etablere konsensus. Dersom du som leder ikke får medarbeiderne med deg, skjer det lite, mener hun, og gir tre råd til ledere i akademia, tre P-er: patience, process, persistance. På norsk vil det stå for noe sånt som tålmodighet, prosess og iherdighet.

– I akademia har man overdreven tro på at man får til raske beslutninger, men ting tar tid – og det må være sånn. Det er komplekse prosesser, og man har heller ikke den samme muligheten til å instruere medarbeidere som i næringslivet. Du må være tålmodig nok til å få folk til å se poenget, du må få folk med deg, heller enn å bruke tid på å slukke branner.

– Det er også mye viktig informasjon i motstand fra medarbeidere, derfor er det helt nødvendig å få motstanden opp og fram – helst så raskt som mulig, slik at det kan diskuteres. Det er avgjørende å kjøre gode prosesser, den andre P-en. Ikke ta snarveier! Dersom det sitter en stor gruppe og er dypt uenig med deg som leder, så kommer man ingen vei uansett. Involver de som er uenige, det er utrolig viktig.

Det siste P-en, persistance, handler om å ikke gi opp når motstanden kommer:

– Ikke gi opp, ikke mist et viktig mål av syne, er Duckerts råd.

Krevende balansekunst

Det er heller ikke bare gøy å være leder. Duckert er vel så opptatt av utfordringene ved å være leder, som det morsomme.

– Tillit og makt er to avgjørende nøkkelord, mye fordi man som leder i akademia ofte går inn og ut av lederroller. Du går kanskje fra å være forsker til å lede kollegene dine, og så fra å være leder til å forske igjen.

Det å måtte korrigere medarbeidere er også en del av lederens ansvar, selv om det er utfordrende, ifølge Duckert.

– Det er en kamp i akademia, og ikke minst har #MeToo-kampanjen vist oss at det foregår vold og mange hersketeknikker.

– Vi har hersketeknikker over alt, det er et repertoar av hersketeknikker og maktkamper. En god leder skal være oppmerksom på disse kontroversene og jobbe for å forebygge konflikter. Det er mange eksempler på upassende adferd og ødeleggende miljøer, som Nedkvitne-saken og Langeland-saken.

En annen årsak til at man blir sårbar er de tydelige belønningssystemene i akademia.

– Fast jobb, bli med i en bestemt forskergruppe, eget kontor, kanskje en bestemt plass, det er et hav av symbolske belønninger og kjennetegn i dette systemet.

– Mange fordommer om kvinner og ledelse

– Når du først er i en lederposisjon, er akademia et veldig godt sted å være leder, sier Duckert.

Men hun understreker at det er vanskelig for kvinner å komme inn i ledelse av mange grunner.

– Det er mange fordommer om kvinner og ledelse. Jeg var instituttleder i to perioder på Psykologisk institutt, der vi gjorde flere vellykkede endringer, og jeg fikk inntrykk av at jeg var en populær leder. Men da jeg i neste periode ønsket å være dekan, ble jeg oppfattet som en farlig leder. Det å være handlekraftig ble snudd til en forestilling om at jeg skulle herje med medarbeiderne. Valgkomiteen var ikke på jakt etter en handlekraftig leder.

– Men jeg ble dekan. Og jeg herjet ikke med dem, heller tvert imot, sier hun. 

– Dessverre rammer disse fordommene kvinner i større grad enn menn, fordi kvinner oppfattes mer dominerende enn de reelt sett er. Jeg har sett mange eksempler på at kvinner blir diskriminert i akademia.

Duckert refererer til amerikanske studier der man har sett at både kvinner og menn vurderer søknader fra menn bedre enn kvinner.

– Men kan slike studier sammenlignes med norske forhold?

– Ja, her tror jeg dessverre ikke det er store forskjeller mellom USA og Norge.

Glasstak, imposter syndrome og queen bees

Flere av innlederne på konferansen snakket om mekanismer som hindrer kvinner i akademia, som glasstaket, imposter syndrome, som handler om redselen for å bli avslørt eller det såkalte bedragersyndromet og queen bees, kvinner i ledende stillinger som ikke støtter andre (kvinner) i deres karriere.

– Hvordan har du forholdt deg til dette?

– Det er fenomener vi må være bevisste på og prøve å motarbeide. Vi bør både være bevisste på vår egen adferd, og hvordan vi forholder oss til de som kommer etter oss. Det er utrolig viktig å se talenter og bringe fram unge kvinner.

Duckert har vært opptatt av å bygge opp selvtillit og støtter tiltak som UiOs mentorprogram.

– Noe imposter syndrome har jeg aldri vært plaget med for egen del, men jeg har opplevd mange som går med en engstelse for om de er gode nok – inkludert mange menn.

– Det samme gjelder primadonnafenomenet, eller queen bees, dem har jeg truffet flere av, både blant menn og kvinner. De som bare ønsker å trekke stigen opp etter seg og ikke hjelpe andre.

Kjønnspoeng eller kjønnskvotering?

Duckert påpeker at det er altfor få kvinnelige professorer i akademia.

– Det begynner å komme seg i psykologi, men vi har fortsatt utfordringer når det gjelder vurdering av kompetanse og kjønnsubalanse i toppledelse og toppstillinger.

– Jeg synes ledere uavhengig av kjønn bør jobbe for likestilling. I bunn og grunn er det sløsing med talent å ikke gjøre det, mener Duckert.

På Psykologisk institutt er det nå innført at hver gang en mann ansettes som professor II, skal den neste som ansettes være en kvinne. På studentnivå er derimot den største utfordringen et stort flertall kvinner.

– Hva mener du om kjønnspoeng ved opptak til psykologi for menn?

– Det er viktig å få flere menn, men jeg ønsker en kvote, ikke poeng. Jeg mener vi bør kvotere inn. Poeng er et godt tiltak i teorien, men treffer ikke helt. Det er nok gutter som søker i toppsjiktet, uten at vi trenger å gi dem ekstrapoeng.

– Jeg synes vi skal si at vi vil ha minimum 30 prosent menn og så fylle opp denne kvoten. Det er så stor søkning og så små forskjeller som skiller.