Marit Godeseth: Å lede et likestillingsarbeid

Jeg har valgt å sette spørsmålstegn bak tittelen på innlegget:” Å lede et likestillingsarbeid?”. For jeg vet ikke om jeg kan si at jeg leder et likestillingsarbeid. I en viss forstand så gjør jeg det – men samtidig så vil jeg si at vi driver et organisasjonsutviklingsarbeid.

Vi har et likestillingsutvalg som ikke er partssammensatt, vi har representanter fra hver avdeling eller hver seksjon på høgskolen. Representantene i utvalget skal være oppnevnt av dekan eller et avdelingsstyre. Og klarer de ikke å skaffe en representant, må dekanene møte selv. Derfor har vi hatt en del dekaner med oss i perioder.

Handlingsplan for likestilling

Jeg skal si noe litt kort om likestillingsplanen vår. Vi har en likestillingsplan som er forankret i aktivitetsplikten i likestillingsloven og i HiL sin strategiske plan.

Vårt hovedmål er at likestillingsarbeidet skal implementeres som en del av det vanlige, løpende arbeidet på alle nivåer, og i alle avdelinger på Høgskolen i Lillehammer. Dette er satt opp som et hovedmål for organisasjon og ledelse.

Vi har også konkretisert delmål og måltall. Jeg skal ikke gå så mye inn på dette, men jeg kan si at måltall er viktig for å styre og for å få konkretisert arbeidet. Og ikke minst er de viktige slik at vi kan oppsummere når vi ikke når dem, det vil si – hva betyr det at vi ikke når målene vi har satt oss, og hva kan vi gjøre for å nå dem. Så måltall er et virkemiddel for å konkretisere og evaluere likestillingsarbeidet.

Likestillingsintegrering

Jeg vil si noe om implementering av likestillingsarbeidet i organisasjonen. Det er det som er vårt hovedfokus i likestillingsarbeidet. Det betyr at vi driver et prosjektrettet arbeid som vi forankrer i organisasjonen, der vi fokuserer på tiltak og tiltaksutvikling. Initiativ til tiltak og løsninger, tas av likestillingsutvalget, forskningsutvalget og ledelsen., ofte som et resultat av dialog eller forhandling.

Vår intensjon er altså at vi skal overlevere tiltak og forslag på virkemidler til organisasjonen, som organisasjonen skal ha ansvar for å sette i drift. Det krever en veldig bevisst tenkning rundt hva vi gjør. I henhold til likestillingsutvalgets mandat skal det utarbeide en årlig likestillingsrapport til høgskolens ledergruppe og styret. Rapporten inneholder også forslag til virkemiddel og tiltak som drøftes med ledelsen og personal. På grunnlag av dette har likestillingsutvalget fremmet sak om å styrke personalseksjonen sine stillingsressurser til likestillingsarbeid og lage en incentivordning for likestillingsfremmende tiltak i organisasjonen. Begge sakene fikk tilslutning fra høgskolestyret nå i høst.

Min erfaring fra å jobbe med organisasjonsutvikling slik vi gjør nå, er å ha jobbet med prosjekter i fylkeskommunen. Der har jeg erfart nødvendigheten av å forankre prosjektarbeid i moderorganisasjonen. Både når det gjelder å ta ansvar for, identifisere seg med, og forstå hensikten med arbeidet som gjøres. Også har vi, synes vi selv, funnet en god løsning ved at sekretæren for likestillingsutvalget er ansatt i personalseksjonen.

Vi har hatt et bra samarbeid med personalseksjonen, blant annet for å holde oss gjensidig orientert om hva som skjer i virksomheten. Høgskolen forandrer seg rakst, og det er mange vedtak som fattes. Slik holder vi oss lettere orientert, og kan lettere vurdere hva vi skal bry oss med, hvilke saker vi skal plukke ut og hvilke spørsmål vi skal engasjere oss i.

Når vi sier at vi jobber via organisasjonen så er vi opptatt av at organisasjonen må gjøre sine erfaringer, og at de selv må ta ansvar for erfaringene de gjør. Det betyr ikke at vi ikke har en vaktbikkjefunksjon. Det har vi. Vi påpeker ting som vi synes det er viktig å gjøre noe med, enten det gjelder ansettelser, stillingsutlysninger eller hva som skjer i forhold til budsjettet.

Det er ikke så store forhold på høgskolen. Så det betyr at vi jobber opp mot de som likevel har ansvar for faglig utvikling og ledelse. Vi må se på hvem det er som sitter med ansvar på områder som likestillingen skal være en del av. Også gjelder det å trykke på knapper på det ansvarsområdet som den enkelte ellers har, og se om dette kan kobles opp mot likestillingstankegang.

Handlingsplanen skal være et referansedokument som avdelinger og seksjoner ved høgskolen skal benytte i sin konkretisering av strategisk plan for likestillingsområdet. Det betyr at vi har laget en plan med mål og tiltak innenfor hvert av de fem tematiserte områdene, også ansvarsfestes dette ved at ledelsen ved de ulike nivåene har ansvar for å finne tiltak og virkemidler for å fremme disse målene.

Så det formelle ansvaret for likestillingsarbeidet ligger til HiLs ledelse og den enkelte personalleder. Men et ledelsesansvar betyr selvfølgelig ikke at resten av organisasjonen skal være passive. Dette skal gå fra ledelsen og ned – og fra organisasjonen og opp, begge veier. Vår rolle er å være pådriver og overvåke likestillingsarbeidet. Og der ligger også utfordringene våre.

For å gi et konkret eksempel på hva vi gjør. Forskningsutvalget arbeidet målbevisst for å fremme kvinner til vikarstipendordningen for 2005. Det viste det seg at de ikke fikk noen søknader fra kvinner. Likestillingsutvalget påpekte overfor ledelsen at søknadsprosedyren for vikarstipend måtte gå inn i de vanlige rutinene på avdelingene, knyttet til medarbeidersamtalen hvor bla. den enkeltes FOU prosjekt ville bli drøftet.

Dette ble satt i system av forskningsutvalget bla med god informasjon til alle vitenskapelige ansatte. Ledelsen fulgte dette opp, og påla den enkelte dekan å sette dette i system på avdeling/enhetsnivå. Resultatet var at det i 2006 kun var kvinner som fikk vikarstipend.

Å komme i dialog

Da jeg begynte å jobbe i likestillingsutvalget visste jeg ikke så mye om HiLs virksomhet på området. Derfor tok jeg meg en runde rundt til alle avdelingene på høgskolen og spurte dem konkret: ”Hva tenker dere om likestilling?” Ved å være åpen og spørrende fikk vi drøftet hva som kunne være aktuelle likestillingsutfordringer. Og vi greide å bygge en dialog med den enkelte avdeling ved å si at likestillingsarbeidet skal være lokalt forankra.

Det kom opp mange viktige spørsmål som ikke nødvendigvis ble definert som likestillingsutfordringer fra deres side, men som det i fellesskap var mulig å oversette til det. Så med det å beholde en litt uformell struktur og bygge opp et lokalt kontaktnett innad i organisasjonen har vi erfart som viktig.

En annen måte vi har satt dette i system på, er at vi har et årlig likestillingsseminar. Det har vi hatt to ganger nå. Sist gang inviterte vi alle lederne på de ulike avdelingene til å holde fem minutters innlegg med tema – ”Hva har skjedd med likestillingsarbeidet på vår avdeling siden sist, og hvilke utfordringer står vi foran? Det førte til god erfaringsutveksling, der vi kunne snakke sammen på tvers, og få erfaringer på hva det nytter å gjøre.

Så viktige nøkkelord er: dialog, samhandling, forhandling og ansvarsforankning. Det handler om å kunne være tilbakelent, men likevel ha en pågående diskusjon med ledelsen, avklare ambisjonsnivået og etterspørre resultater.

Også har vi mye diskusjoner i likestillingsutvalget, og ikke minst i arbeidsutvalget i likestillingsutvalget, om at vi må la organisasjonen gjøre sine erfaringer. Dette har vi mange diskusjoner rundt – hvor mye ansvar vi egentlig skal ta. Vi er ikke enige med ledelsen i alt. Men vi har kommet fram til en felles policy så langt, og vi trekker i samme retning.

Studentene

Vi har en student som er med i likestillingsutvalget, og i år tok studentene selv initiativ til å lage et 8.marsarrangement om likestilling. De var opptatt av å utvide vår forståelse av likestilling, og knytte dette mer til seksualitet, etnisitet og alder enn det vi gjorde. De syntes vi hadde en for snever likestillingsprofil.

Og det er med studentene som med de ansatte, vi kommer ingen vei i likestillingsarbeidet om vi ikke vet hva de er opptatt av, hva slags forståelse de har av feltet.

Studentene ønsket å ha en breiere likestillingsforståelse enn det som vanligvis forbindes med 8. mars. De ønsket ikke (bare) å bli belært av oss, generasjonen over, om hva man skulle mene og tenke om likestilling. De tok initativ til et arrangement den dagen, som ble planlagt og gjennomført, i samarbeid med LU og personal. Studentene har laget en skriftlig oppsummering av dagen, som ble drøftet i LU sitt møte. Vi fortsetter samarbeidet neste år.

Det er mye retorikk på dette området som ligger der fra før i en institusjon. Og jeg tror det er et stort oversettelsesarbeidet som skal til, for at dette blir noe som angår den enkelte. Jeg tror at mye av likestillingsutfordringen ligger i skjæringspunktet mellom det å fremme likestilling og det å berøre de faglige spørsmålene som den enkelte er opptatt av på sin arbeidsplass. Klarer du å nå den gråsonen der, og bevege den, da er du midt inne i det folk er opptatt av, enten de jobber administrativt, som forskere, i ledelsen eller som høgskolelærere og lektorer. Derfor tror jeg også på den lokale forankringen med en sterk, og tydelig ledelse.

For å avslutte: Det har skjedd en del på Lillehammer de siste årene, man ser nødvendigheten av å gripe fatt i problemstillingene rundt kjønnsbalanse og likestilling. Vi har funnet en samarbeidsmodell internt som gjør at vi får til å skape dialog og diskusjon. Og vi i likestillingsutvalget har fått gjennomslag for de forslagene vi har fremmet i høgskolestyret. Vi har nå en insentivordning for likestilling med en pott på kr. 200 000 for inneværende år.

Vi anmoder avdelingene om å søke støtte til lokalt forankrete prosjekter. En avdeling ønsker å lage en video for å rekruttere flere menn til studiet, og det synes vi er spennende. Men da sier vi også at dette er et tiltak som bør gjøres sammen med markedsavdelingen, slik at vi får forankret det i den virksomheten som organisasjonen ellers har. LU kommer med forslag, men beslutter ikke hvilke søknader som skal gis støtte.

Ja, jeg tror det er det jeg rekker å si. Tusen takk for oppmerksomheten.