Når likestilling skal bli praksis

Det var det praktiske likestillingsarbeidet som sto på agendaen da Eva Mark holdt forelesning i Oslo i mai. Mark har jobbet som likestillingsekspert i Sverige i en årrekke og er opptatt av at det krever praktisk kunnskap å arbeide med likestilling i organisasjoner og i institusjoner.

- Jeg er både teoretiker og praktiker, og jeg skriver ”teorier om praksis”, altså teorier om det praktiske likestillingsarbeidet. Da kan man ikke begynne med teorier om kjønn. Det er forskjell på å begynne med disse teoriene, eller å begynne i det praktiske – det man gjør, og siden teoretisk beskrive denne praksisen.

Tenk organisasjon

Vi må ha et organisatorisk perspektiv for å arbeide fremgangsrikt med likestillingsarbeid, var Mark sitt hovedbudskap på møtet i Oslo. Det vil si – man kan ikke tenke personer, man må hele tiden tenke organisasjon.

Som eksempel viste Mark til et arbeid hun har gjort på en institusjon i Sverige der tilfeller av seksuell trakassering hadde skapt kaos. Mens ryktene florerte på lærestedet, valgte Mark å overse skyldspørsmålene, og heller fokusere på hvordan organisasjonen kunne begynne å fungere igjen.

- Min tanke er slik. Problemet er ikke personer, problemet er at organisasjonskulturen tillater seksuell trakassering. Det vil si, for meg er det ikke så viktig hvem som gjør hva. Det viktige er å endre på organisasjonskulturen, og det er sånn jeg jobber med likestilling. Jeg arbeider med kulturforandring. Jeg arbeider med de tingene som alle må rette seg etter i en organisasjon, fortalte Mark.

Ledelsen må ville

Men skal man få til et vellykket organisasjonsforandrende arbeid, må man stille visse vilkår.

- Ledelsen på ulike nivåer må støtte arbeidet, ellers er det umulig. Om noen ringer meg og spør om jeg vil arbeide hos dem, så spør jeg: ”Skal vi begynne med lederutvikling da?” Svarer de nei, så svarer jeg at jeg ikke kommer. For det er sløseri med tid.

Vi er helt avhengige av ledernes vilje om vi skal drive et suksessfullt likestillingsarbeid i en organisasjon, mener Mark.

- Jeg bruker ofte å si at jeg ikke kan ville for andre. Jeg kan hjelpe til, jeg kan fortelle hvordan man gjør det, det er ikke vanskelig, men jeg kan ikke ville for deg. Du må ville selv. Og akkurat der er haken. Om ledelsen ikke vil, så blir det ikke noe, da blir det bare underholdning. Heldigvis finnes det et veldig påtrykk for likestilling fra departementet hos oss. Så lederne kan ikke velge så veldig mye. Men jeg vet at når ledere står og småljuger og sier de politisk korrekte tingene, da fungerer heller ikke forandringsarbeidet.

Sideorganiserte eksperter

Mark brukte også foredraget til å fortelle om endringene som har skjedd i Sverige når det gjelder synet på likestillingsarbeid.

- Om man ser på likestillingsarbeidet i et organisatorisk perspektiv, så er det tydelig at dette arbeidet har vært sideorganisert og veldig ekspertstyrt. Det vil si at likestillingsarbeidet har vært drevet i små grupper på siden av ledelsen. Så når likestilling har vært oppe, har ledelsen kunnet si: ”Ja, men det er flott. Det tar Margaretha og hennes venner seg av”. Og så har de ikke behøvd å gjøre noen ting.

- Vi hadde komiteer og grupper på siden av den ordinære virksomheten ved institusjonen, der man var veldig interessert i likestilling og hadde høy kompetanse på spørsmålet. Men det skjedde veldig lite i organisasjonen for øvrig. Disse grupperingene kan i dag være et problem for likestillingsarbeidet, fordi de fikk et eierforhold til spørsmålet. Også vil de ikke slippe det fra seg. Nå høres jeg veldig negativ ut, det vet jeg, men det er fordi jeg jobber med en annen innfallsvinkel. Men jeg vil uttrykke min respekt for dette arbeidet. De gjorde noe veldig viktig i disse gruppene: de satte spørsmålet på agendaen. Så de var ikke bare dårlige, men denne modellen er utilstrekkelig i dagens forhold.

I tillegg til disse gruppene som var sideorganiserte og ekspertstyrte, så var utformingen på likestillingsarbeidet i Sverige at kvinnene var problemet, mener Mark. Kvinnene var bærere av mangelen på likestilling. Det innebar at man sendte kvinner på kurs for å rette litt på dem. Man ville lære kvinner å snakke, man ville lære kvinner å lede, man ville lære kvinner å bli interessert i teknologi. Kvinner var problemet, fordi de ikke passet i normen. Men de var også løsningen – gjennom at man endret på dem.

- Det var mange arrangementer der bare kvinner skulle møtes. Jeg arbeider med lederutvikling, og avskyr program kun for kvinner. Jeg har bare blandede grupper, og så får menn og kvinner lære seg å arbeide med kjønnsbevissthet sammen. Partene må lære seg å møtes og arbeide sammen.

25 perspektiv

Mark har selv mye erfaring med å jobbe med slike grupper.

- Jeg kan fortelle om en veldig enkel måte jeg arbeider med dette. Jeg har ettårs-program ved Göteborgs Universitet med ledere fra hele organisasjonen. Det innebærer at det møter professorene, akademiske ledere, men også administrative ledere – for jeg synes det er veldig morsomt å blande. På møtene starter vi med runder med frie kommentarer der man fritt får ta ordet og diskutere. I tredje runde tar jeg fram min klokke og så får alle eksakt like lang tid, og der alle faktisk må komme med et innspill, det er ikke frivillig. Da kommer manglene på likhet opp i dagen.

For demokratiske prosesser, der praten går fritt, reproduserer ofte ulikheter, mener Mark. Skal man motvirke dette, må man tørre å styre prosessene.

- Det kan være en så enkel sak som å ta en styrt runde med innspill, så folk får oppleve hvordan det er å få 25 perspektiver på noe i stedet for bare å høre tre personer snakke. Da får de sjokk over hvor mye innhold det kommer fram i en sånn liten runde. Når man får 25 korte kommentarer, så får man et spørsmål speilet fra mange ulike hold. Man får også vite hva den tause personen mener, hva kvinner mener og hva mennesker med annen etnisk bakgrunn mener.

Mark mener det er bra om kvinner og menn gjør dette sammen og opplever det på lik linje, i stedet for at man tar ut kvinner på kurs og sier at de skal bli tøffe. Det behøver de ikke være, synes Mark, det går fint å være blyg. Man må ikke være så tøff, det holder å være dyktig. Det holder at menn kan lære seg å høre på kvinner, eller at kvinner kan lære seg å høre på menn.

En ny arbeidsmetode

I dag er det likestillingsintegrering som står øverst på agendaen i Sverige. Noe Mark sier mange prater om, men få gjør. Under foredraget ga hun et eksempel fra et oppdrag hun har hatt for Næringsdepartementet i Sverige.

- De har et stort prosjekt der de skal likestillingsintegrere i hele regjeringskansleriet. Da jeg kom inn, hadde prosjektet havarert. Jeg skulle gjøre en prosessanalyse av prosjektet, og hvorfor det ikke fungerte. Og det gjorde jeg. Og kort sagt så fungerte det ikke fordi man fremdeles hadde en sideorganisering med eksperter. De hadde gjentatt det gamle mønsteret, de tidligere ekspertene klarte ikke den nye rollen.

Så hva innebærer egentlig likestillingsintegrering i praksis? Det innebærer, i følge Mark, at vi ikke behøver likestillingseksperter på samme måte som før. Det innebærer at når man jobber med likestilling, så jobber man med ting som virksomhetsanalyse, strategisk planlegging og analyse av arbeidsprosesser.

- Likestillingsarbeidet har fått en annerledes innretning fordi det ikke er så mye et spørsmål om holdninger, men heller om hvordan arbeidet skal skjøttes i et likestillingsperspektiv. Og det viktige med den prosessen er at vi egentlig bare trenger ledere og medarbeidere. Eksperter kan det også være behov for, men ekspertene har da en coaching-rolle. De eier ikke spørsmålet selv, de skal ikke være dyktige på likestillingspolitikk lenger, men hjelpe til med å få prosessene til å fungere. De coacher ledere og arbeidstakere for at folk selv skal kunne lære seg å se på sitt arbeid og sin virksomhet med et nytt perspektiv. Og når folk i organisasjonen kan det, da behøves ikke likestillingsarbeiderne lenger. Da får de gjøre noe et annet sted. Det vil si at man arbeider for å ikke behøves.

Et eksempel

Så hva har nå hendt? Likestillingsarbeidet har fått en annerledes innretning, og det har fått en annen plass. Under sitt foredrag ga Mark et annet eksempel, fra Filminstituttet i Stockholm, for å vise hvordan hun arbeider for å få likestillingsperspektivene integrert i organisasjonen.

- Filminstituttet har fått i oppdrag av Kulturministeren å fordele støtte til film jevnt kjønnsfordelt. Dette er en fantastisk situasjon, og det er slike situasjoner som jeg pleier å jobbe med. Det vil si at en ytre kraft har bestemt at organisasjonen skal gjøre noe som den absolutt ikke hadde kommet på selv. Det begynner med regelendring, og det synes jeg er en veldig god måte å starte et likestillingsarbeid på. Det er allerede bestemt at regelen er endret. Det jeg arbeider med da er at organisasjonen skal orke å henge med, fortalte hun.

Hun beskrev situasjonen hun kom til slik: Det er en gruppe med konsulentene som deler ut penger til film. Når de holder på spontant og fritt, går det for eksempel ikke penger til kvinner som vil jobbe med langfilm, men bare til menn. Begrunnelsen er at mennene har de beste søknadene. Filmstøtten blir sett på som helt og holdent et kvalitetsspørsmål, det har ingenting med kjønn å gjøre.

- Det første jeg spurte var: ”Tror dere at ministeren har bestemt seg for å redusere kvaliteten på svensk film?” Da ble det stille. ”Hva er det han har bestemt? Og hvordan skal avgjørelsen oppfattes? Skal det oppfattes som kvalitetsreduserende eller skal det oppfattes som et spørsmål om demokrati?” Det var en morsom diskusjon.

De kan det

Hvordan arbeider man så rent praktisk i en slik situasjon? Mark har som utgangspunkt at konsulentene er kompetente mennesker som kan jobben sin.

- Dette er viktig! Veldig enkelt å si, men ganske vanskelig å gjøre. Men jeg går ut i fra at konsulentene er kompetente mennesker. Jeg går ut i fra at de er valgt ut for at de vet hvordan man fordeler penger til film. Veldig mange kommer i den situasjonen at de setter spørsmålstegn ved kompetansen til folk. Det gjør ikke jeg. De er veldig dyktige på dette, og dessuten: Jeg vet ingenting om hvordan man gjør det. Derimot introduserer jeg ideen om at i en slik kompetanse som de har, så kan det inngå ting som man ikke er bevisste på. Det kan for eksempel i en praksis inngå diskriminering.

Når konsulentene er med på dette, ber Mark dem skrive ned hvordan de gjør jobben sin. De skal skrive rett ut hva de gjør, uten å gi noen kjønns- eller likestillingsanalyse. Og når de har skrevet ned arbeidsprosessen sin, skal alles tekster leses i fellesskap.

- Så ser vi på disse prosessene i et likestillingsperspektiv. Det vi gjør er at vi bryter dem ned i små biter. Og så spør jeg dem om ting – for det er konsulentene selv som bruker alle verktøy og gjør all analyse. Jeg bare stiller spørsmål. ”I denne prosessen, hvor tror dere at kjønn kan spille en rolle? Hvor kan det hende at det skjer noe som er viktig?”

Og dette fungerer, understreker Mark. Det fungerer fordi man har overlatt ansvaret til de kompetente utøverne. Så likestillingsarbeid i dag er å gi ansvaret til kompetente utøvere og være veileder i den prosessen. Det er likestillingsintegrering.

- Så må jeg legge til at for at denne kommunikasjonen og disse prosessene skal fungere, så må vi være veldig ærlig, ingen må være politisk korrekte. Man må være høyst upassende. Ellers fungerer det ikke.

- Jeg traff konsulentene bare tre ganger. Det er tidsøkonomisk fullstendig håndterbart. For jeg vil ikke komme på besøk, ha det morsomt og så dra hjem. De må sørge for at prosessen fortsetter i organisasjonen. Og jeg er bare uunnværlig i en kort periode, til alle kan, da er jeg høyst unnværlig og kan dra hjem. Og dette er et bra eksempel på likestillingsintegreringsarbeid i praksis. Men lederne må ville det, det må de ha gitt uttrykk for. De må være deltagende i prosessen. Det er utøverne som gjør jobben, det er de som tilpasser verktøyene, de er de som vet hvor i prosessen vi skal se. Jeg har en coaching- og veilederrolle. Og det er for meg det nye i forhold til ekspertsituasjonen i likestillingsarbeidet.

To år

Eva Mark har jobbet med organisasjonsarbeid i mange år, og hun vet hvordan man gjør en organisasjon mer likestilt. Problemet er, i følge henne selv, at hun aldri får gjennomføre det i praksis.

- To år orker en organisasjon å jobbe med meg. Så trenger den å bearbeide det som har hendt i ro og fred. De behøver å stoppe opp, det er naturlig. Det pleier å være sånn. Og man kan jobbe med endring i en organisasjon i rundt to år, så må man begynne å forvalte.

Og på spørsmål fra salen på hvor lang tid hun egentlig trenger med en organisasjon svarer Mark:

- Jeg har aldri fått holde på til min grense. Gi meg et slikt oppdrag, så tar jeg det. Jeg mener faktisk alvor. Visst kan vi, det er bare det at vi ikke får muligheten til å gjøre det. Jeg hadde kunnet jobbe med arbeidsprosesser gjennom en hel organisasjon for eksempel, det er jeg sikker på at jeg orker. Men det har jeg aldri fått lov til, avslutter hun.