På den ene siden er det personlighetstrekk som kjennetegner mennesker som håndterer kulturforskjeller på en god måte, og på den måten trolig også kan beskrive gode mangfoldsledere. På den andre siden er det former for ledelse som kan ha negative konsekvenser for ansatte, særlig de med minoritetsbakgrunn, forteller Gro Mjeldheim Sandal, professor ved Universitetet i Bergen. (Foto: Marit Hommedal, UiB)

Hva er mangfolds­ledelse?

En god mangfoldsleder ser på ulikhet som en ressurs, og er bevisst på at ansatte kan ha behov for tilrettelegging, mener forsker.
08. september 2017

– Man kan godt sette likhetstegn mellom mangfoldsledelse og god ledelse. Men mangfoldsledelse betyr også noe mer, mener Gro Mjeldheim Sandal, professor ved Universitetet i Bergen (UiB).

Mangfoldsledelse er mer enn et slagord

– God ledelse kan være forskjellig i ulike deler av arbeidslivet, men mangfoldsledelse betyr at virksomheten satser bevisst på å utvikle og utnytte de mulighetene som ligger i at ansatte har ulik bakgrunn. Det handler om å prioritere, og om å gjøre konkrete tiltak for å rekruttere, beholde og dra nytte av mangfold blant ansatte. En slik satsing vil kunne forplante seg nedover i organisasjonen til den enkelte leder.

Sandal understreker at uten innsats fra organisasjonens side, gir ikke mangfold blant ansatte nødvendigvis noen merverdi i seg selv.

– For den enkelte leder handler god mangfoldsledelse om at leder drar aktiv nytte av at ansatte har forskjellige erfaringer og perspektiver, for eksempel når vi ansetter utenlandske forskere som kan ha med seg andre tanker om undervisningsformer og forskningsorganisering. Dersom lederen primært er opptatt av å holde hjulene i gang eller «business as usual», forsvinner lett gevinstene av mangfold, sier hun. 

– Mangfoldsbegrepet er ikke bare enkelt, det blir fort floskelpreget ved å bruke det som et slagord om at mangfold er bra. 

– Inkludering er et nøkkelord

Gode mangfoldsledere er også klar over behovene ansatte kan ha for tilrettelegging, og er i stand til å håndtere gruppedynamikk på en måte som gjør at ulikheter blir en styrke snarere enn en hemsko.

– Hvilken type tilrettelegging mener du?

– Det kan være alt fra ansattes behov når det gjelder omsorg for gamle foreldre, ammefri, eller at ansatte som faster kan ha redusert kapasitet, for eksempel under Ramadan. Ansatte med fysiske funksjonsutfordringer kan ha behov for tilrettelegging. Dersom du må forsere flere trapper for å komme til kaffemaskinen, kan du lett miste mulighet for å ta del i uformelle samtaler mellom kolleger, sier Sandal.

– Hva legger du i å håndtere gruppedynamikk?

– Gruppedynamikk handler om hvordan grupper fungerer. Hvem er innenfor og utenfor de uformelle sosiale nettverkene? Kanskje er det noen som dominerer diskusjoner slik at ulike meninger ikke kommer på bordet og gode beslutninger forhindres? Generelt vil minoriteter oftere oppleve utenforskap, og studier viser at dette har negative konsekvenser for helsen og deres tilknytning til arbeidsplassen. Inkludering er et nøkkelord i god mangfoldsledelse.

En bestemt holdning, som at en leder sier “Jeg er opptatt av å ikke diskriminere”, er ikke nok, mener Sandal:

– Mangfoldsledelse handler om en aktiv tilnærming på alle nivåer i virksomheten, og handler derfor om langt mer enn generelle slagord de fleste kan enes om. Ofte forfektes mangfold som en positiv verdi i organisasjonen og hos den enkelte leder. I praksis blir det gjerne gjort forsvinnende lite.  

Aktiv ledelse kan forebygge diskriminering

Når det er snakk om mangfold i arbeidslivet, er vi ofte opptatt av kjennetegn som kan ha negativ betydning for jobbmuligheter, karriereutsikter og hvordan vi blir behandlet på arbeidsplassen. Hvilke egenskaper det er snakk om, kan variere over tid, og mellom kulturer og virksomheter. Kjønn, etnisitet, alder og funksjonsevne er relevante i norsk sammenheng, ifølge Sandal.

– Noen arbeidsgivere er skeptiske til å ta inn ansatte som har behov for tilrettelegging, for eksempel hvis det er språkvansker eller fysiske utfordringer. Men det er viktig å ta innover seg at de fleste av oss vil ha behov for tilpasninger i arbeidet i løpet av livet. Det kan handle om psykiske problemer, aldring, omsorg for små barn eller syke foreldre.

– Når er det diskriminering?

– Vi vet at noen grupper har dårligere utsikter enn andre, og det gjelder ofte etniske minoriteter. Noen grupper blir behandlet dårligere i arbeidslivet, for eksempel ved ansettelser og karriereutvikling, og dette kan være diskriminering. Ofte er det imidlertid subtile prosesser som gjør det vanskelig å sette fingeren på at det faktisk er det som skjer.

– For grupper med et dårligere utgangspunkt enn andre, er ikke dette nødvendigvis noe som bare går seg til. Da er det spesielt viktig med en aktiv ledelse.

– Men hva om man bidrar til å forsterke forskjeller ved denne måten å lede på, eller til og med skaper forskjeller ved å lete etter dem?

– Jo, det er klart at det lett kan oppleves stigmatiserende å bli tatt spesielt hensyn til. Nettopp derfor må ledere skape et klima på arbeidsplassen med en positiv holdning til ansattes forskjellige utgangspunkt og behov. Det kan gjelde kjønn, språk eller alder, sier Sandal.

– I dag er det Ahmed som det må tas hensyn til. I går var det Sigrid, og i morgen er det kanskje deg. Studier viser at et slikt arbeidsklima gir positive utslag på psykisk helse.  


Mangfoldsledelse handler om å utnytte mulighetene som ligger i at vi alle er forskjellige, men det handler også om å legge til rette. Gjennom livet vil noen ha funksjonsutfordringer eller psykiske problemer, noen har omsorg for barn eller gamle foreldre, andre vil trenge fri under høytider, ammefri eller norskopplæring.
(Illustrasjonsfoto: iStockphoto)

Fem kjennetegn på en god leder

Forskning på organisasjonspsykologi har identifisert fem personlighetstrekk som kjennetegner mennesker som håndterer kulturforskjeller på en god måte. Disse kan trolig også beskrive gode mangfoldsledere: Åpenhet og nysgjerrighet, empati, sosialt initiativ, fleksibilitet og emosjonell stabilitet.

– Trolig er det en blanding av personlighetstrekk og sosiale ferdigheter, i tillegg til holdninger og interesse, som påvirker hvem som er gode mangfoldsledere. De færreste er imidlertid fødte ledere. Derfor bør arbeidsgiver stille opp med ressurser, for eksempel arenaer hvor ledere kan få veiledning i håndtering av vanskelige personalsaker og konflikter, mener Sandal. 

– Forskningen tyder likevel på at lederutvikling har best effekt for ledere som allerede fungerer godt. Slett ikke alle drar nytte av slike tilbud! Vi bør derfor også vektlegge personlige forutsetninger når vi rekrutterer ledere i akademia. 

Unnvikende og passive ledere

Sammen med kolleger i forskningsgruppa i Bergen har hun utviklet en modell som beskriver ulike tilnærminger ledere kan ha til mangfold. Forskningsgruppa har undersøkt sammenhenger mellom ulike ledelsesformer og ansattes helse og tilknytning til arbeidsplassen. Sandal illustrerer det ved to former for ledelse som kan ha negative konsekvenser for ansatte, særlig de med minoritetsbakgrunn:

1. Lederen stiller samme krav og forventninger til alle ansatte uavhengig av deres utgangspunkt, og viser med andre ord lite vilje til å tilrettelegge for individuelle behov. I praksis kan dette medføre at man avholder møter uten å ta hensyn til dem som må hente barn i barnehage, eller arbeidstakere med språklige utfordringer. Takhøyden er lav og lederen viser liten interesse for å hente inn ulike synspunkt og perspektiver. Denne formen for ledelse henger sammen med lav jobbtilfredshet og svak tilhørighet til arbeidsplassen, viser data fra innvandrere i Norge.

Les: Lei av ledere som sier de behandler alle likt

2. Laissez faire er betegnelse på passive og lite synlige ledere, som er unnvikende dersom det oppstår problemer. Kanskje er det en vitenskapelig ansatt som etter mange år ikke snakker godt nok norsk til å være sensor eller delta administrativt arbeid. En laissez faire-leder vil typisk unngå å ta situasjonen opp med vedkommende, men overlate til ansatte å finne løsninger.

– På universitetene kan denne siste lederformen lett oppstå dersom man ikke er motivert for å gå inn i lederrollen. Kanskje er det slik at man har påtatt seg lederollen under press, eller at man «står for tur». En mengde studier, inkludert våre egne, har vist at laissez faire kan ha svært skadelige effekt på ansattes helse og arbeidsmotivasjon.  

Flere internasjonalt rekrutterte ledere

– I akademia må vi få ledere som føler seg kallet til lederrollen og som har tillit og legitimitet hos ansatte. Derfor er jeg i utgangspunktet tilhenger av valgte ledere på alle nivåer. Det bør imidlertid være personer som selv ønsker å være ledere, og som er opptatt av mennesker.

Sandal synes det er positivt at universitetene er opptatt av å rekruttere internasjonalt.

– Men på ledernivåene og i styrer og utvalg kan fravær av internasjonalt ansatte være påfallende. Og deltakelse i slike arenaer er svært viktige for å forstå organisasjonen og påvirke beslutninger. Dersom vi skal utnytte potensialet som ligger i internasjonal rekruttering, kan det være viktig å vurdere hvordan de kan inkluderes bedre. Jeg har også stor tro på at å delta i beslutningsprosesser bidrar til en sterkere tilknytning til organisasjonen.    

Mangfold og kos

Ifølge forsker Åse Røthing kan man bruke mangfoldsbegrepet som en inngang til å se på maktforhold og diskriminering, på tross av at det kan oppfattes “kosete”.

Les: Politiet oppnår ikke likestilling med mangfold som verktøy

Også Sandal understreker at toleranse og tilrettelegging bare er én side av mangfoldsledelse:

– Nei, det er ikke et kosebegrep, men en strategisk satsing på å trekke ut gevinster av mangfold blant ansatte.

– Vi legger til grunn at mangfold gir mulighet for bedre oppgaveløsning, og dermed et klart fortrinn. Samtidig kan ulikheter også gi grobunn for destruktive konflikter og frustrasjoner som forringer arbeidsmiljøet. Lederen spiller en nøkkelrolle her, mener Sandal. 

Kan akademia lære av næringslivet?

Sandal har gjennom arbeidet i forskningsgruppa for kulturelt mangfold i samfunn og arbeidsliv forsket på alt fra rekruttering og ledelse til ulike innvandrergruppers tilpasning i Norge.

– Vi er interessert i å forske mer på akademia. En kjerneoppgave for universitetene er å utvikle den kompetansen som arbeidslivet trenger. Et mål på om vi lykkes er om våre tidligere studenter får stillinger som harmonerer med deres kvalifikasjoner, sier hun.

– En undersøkelse viste at særlig høyt utdannede arbeidstakere fra en del ikke-vestlige land ofte befant seg i jobber langt under deres kompetansenivå. Jeg tror universitetene kan fokusere mer på hva som hindrer karriereutvikling for disse gruppene.

Professoren i psykologi trekker fram NHOs talentprogram Global Future:

– Dette er et talentprogram for innvandrere med høy utdanning, som blant annet tar opp arbeidslivskultur, ledelse, retorikk og egenutvikling. Kanskje har universitetene noe å lære av dette programmet?

– Vi har fulgt opp karriereutviklingen hos deltakerne som har gjennomført talentprogrammet, og vi var nysgjerrige på om det fortsatt, for disse, var et skille mellom de som hadde asiatisk og afrikansk opprinnelse på den ene siden, og de som kom fra USA og Vest-Europa på den andre siden

Men etter Global Future-programmet så man at de tradisjonelle skillene i karriereutvikling forsvant.

– Det var ingen skiller mellom etnisiteter, forteller Sandal, som understreker at det er viktig å ta høyde for at resultatene er basert på et begrenset utvalg. 

– Programmet gir en karriereplattform der deltakerne blant annet lærer om kulturelle koder og arbeids- og samfunnsliv – erfaringer som universitetene kan dra nytte av.

The Researcher

Gro Mjeldheim Sandal is a professor in the Department of Psychosocial Science at the Faculty of Psychology, University of Bergen.

For over 10 years Sandal has studied diversity as the chair of the Society and Workplace Diversity Research Group in the Department of Psychosocial Science. The group has studied the personality traits, qualities and areas of expertise that characterize a good diversity manager.

Contact information