– Dropp diskusjonene om hvorfor vi skal ha flere kvinner, og begynn heller å se på det som et spørsmål om demografi, sier Anne Grethe Solberg, forsker II ved Arbeidsforskningsinstituttet, Høgskolen i Oslo og Akershus. (Foto: Ida Irene Bergstrøm)

– Stopp likestillings­praten!

Dropp å snakke om det, og ”just do it”. Har det private næringslivet skjønt noe om kjønnsbalanse som forskningssektoren ikke har?
08. mars 2017

– Dropp de endeløse diskusjonene om ”hvorfor skal vi ha flere kvinner” og ”hvorfor har vi ikke allerede flere kvinner i ledelsen”. De spørsmålene finnes det like mange svar på som det finnes personer som stiller dem, og diskusjonen kan bli helt lammende for en organisasjon. Tiden har kommet for å se på dette som demografi. Ferdig med den saken. Just do it!

Slik lyder AFI-forsker Anne Grethe Solbergs offensive anbefaling til de arbeidsplassene som vil lykkes med å rekruttere og utvikle kvinnelige ledere.

Studerer suksesshistoriene

27. april gjester hun årets konferanse for likestillingsarbeidere i forskning og høyere utdanning. Med i bagasjen har Solberg den ferske forskningsrapporten ”Fra ord til handling”, som tar for seg hvordan et utvalg nordiske bedrifter har økt andelen kvinnelige ledere gjennom praktiske tiltak. Det gjelder ledere på operativt og administrativt nivå, altså nivået der de store og endelige beslutningene blir tatt.

Rapporten gir en rekke anbefalinger, basert på praksisene i de bedriftene som lykkes.

  • Kjønnsbalanse er ikke en oppgave for HR alene. Målsetninger forankres best i en allianse mellom toppledelse og HR.
  • Det må settes klare mål for kjønnsbalanse. Disse bør gjøres kjent i organisasjonen og forankres praktisk og strategisk på hvert ledelsesnivå.
  • La bevisst kvinner ta del på sentrale strategiske arenaer for å synliggjøre dem overfor nøkkelpersoner og gi dem relevant erfaring.
  • Evaluer tiltakene som settes i verk på kort og lang sikt for å sikre at de har effekt.

Bedriftene Solberg har studert, har fått til forbedret kjønnsbalanse i ledelse etter å ha satt klare mål. Selv om hun mener 50/50 kvinner og menn er et selvsagt mål, er ikke alle organisasjoner klare for det.

– Kanskje er målet en kvinneandel i ledelsen som tilsvarer kvinneandelen i organisasjonen. Kanskje er målet først å fremst å få flere kvinner til nivået under toppledelse, dersom det er der skoen trykker. De som lykkes best i utvalget er i alle fall de som setter seg ”stretching targets”, altså mål som er ambisiøse sett i forhold til forutsetningene.

– Slutt å kalle det likestilling

Et av Solbergs funn er at bedrifter som jobber aktivt med å få flere kvinner i lederstillinger i liten grad snakker om likestilling. De snakker om kjønnsbalanse, og er fornøyde med det.

– I akademia har man en lang tradisjon for å snakke mye og lenge om likestilling. I næringslivet brukes sjelden det begrepet. De sier kjønnsbalanse isteden.

Hvorfor?

– Fordi likestilling kan oppfattes som et politisk ladet begrep, tett assosiert med kamp og urettferdighet. Når vi sier ”likestilling i akademia”, impliserer at det finnes en undertrykt part og part som aktivt undertrykker. Det er ikke sikkert det er sånn. Kvinner kan ha andre preferanser enn menn, uten at det betyr at de er undertrykt av menn. 

Så ”kjønnsbalanse” løser denne floken?

– Kjønnsbalanse er et enkelt, kvantitativt begrep. Og i motsetning til likestilling er kjønnsbalanse målbart. De organisasjonene der det er nedfelt entydige målsetninger, er ofte bedre på dette. Ledere prioriterer det de blir målt på, og derfor har de som måles på forbedret kjønnsbalanse ofte bedre resultater enn de som bare sier at de er opptatt av det.

Solberg mener det første skrittet er å skaffe seg presis oversikt over kjønnssammensetningen, og at dette er akkurat like viktig i akademia som i store bedrifter.

– Hvor i organisasjonen er kvinnene? Hvile fagretninger er de innenfor, hvilke posisjoner har de i dag? Dette trenger man fortløpende data på. Det er en forutsetning for å kunne treffe målrettede tiltak som bedrer kjønnsbalansen.

Når Solberg sier ”målrettet” mener hun ikke brede, generelle intensjoner men tiltak som er ”HR-tekniske og kirurgisk presise”.

– Skal for eksempel en kvinnelig professor ha forskningsfri, så sørg for at den som erstatter henne i undervisningen alltid er en kvinne. Er instituttet arrangør eller representert på en konferanse, pass på at like mange av representantene og foredragsholderne er kvinner som menn.

Karrierens mysterier

Solberg mener mange mislykkes i å rekruttere kvinnelige ledere fordi de har en alt for generell tilnærming.

– Vi må velge ut de kvinnene som er motiverte, de som vil gjøre karriere. Med andre ord må vi tørre å selektere og motivere dem vi har tro på, og ikke forsøke å inkludere dem som ikke vil bli ledere. Heller ikke alle menn vil gjøre karriere.

– Dernest trenger de ledererfaring. I noen av de svenske bedriftene vi studerte, førte det frem at kvinner tok roller som lederassistenter, nestkommanderende eller erstattere for ledere i kortere perioder. 


– Det kommer fram i vår studie at det ikke er stor åpenhet i akademia om kriterier, sier Gry Brandser, forsker I ved Uni research. (Foto: privat)

Solberg finner også bedre resultater i bedrifter der det er åpenhet og transparens rundt hva som skal til for å nå toppen. Hun mener dette i stor grad handler om innsikt i hva som gir gjennomslag og effektivitet i organisasjonen, men at akkurat hva dette er varierer sterkt med bransje og lokal bedriftskultur.

Lar dette seg overføre til akademia?

– Ja, akkurat på dette punktet mener jeg det. Uansett hvilken bransje du er i handler dette om avmystifisering. En kvinnelig professor sa en gang til meg: ”Det jeg ikke visste er at det er lett å være professor. Det som er vanskelig er å bli professor.” Kvinner som har ambisjoner om å nå toppen, trenger særlig informasjon om koder og praksiser slik at de knekker kodene i den konteksten de er i.

Solberg påpeker samtidig at akademia neppe er den verst stilte bransjen.

– Kodene og teknikkene for karrieremobilitet er nokså klare. Det er vanskelig for en ansettelseskomité å diskriminere i ytterste forstand. Men et akademisk arbeidsliv er et hardt arbeidsliv, med høye krav til mestring, prestasjon og kapasitet. Det krever sterk motivasjon.

Mener åpenhet ikke er normen

Akademia er ikke rene meritokratier med klare koder, mener forskerne Gry Brandser og Sevil Sümer.

– Relasjonelle forhold er av stor betydning for ens videre skjebne i systemet, skriver Brandser og Sümer i en e-post.


 – Det er ikke bare formelle kriterier som har betydning i en ansettelsesprosess viser vår studie, sier Sevil Sümer, forsker II ved Uni Research. (Foto: Uni Research)

I forskningsrapporten ”Farefull ferd mot toppen – kjønnsbalanse i forskning og forskningsledelse ved forsknings- og utdanningsinstitusjoner i Bergen” fra 2016 gransket de blant annet hvordan kvinnelige forskere opplevde vurderingene av faglig kvalitet i rekrutteringsprosesser.

Basert på sin egen studie, sier Brandser og Sümer seg enige i Solbergs slutning om at åpenhet rundt kriterier og koder er avgjørende for kvinners karrieremuligheter. Samtidig bestrider de Solbergs utsagn om at åpenheten rundt dette er stor i akademia.

Brandser og Sümer fant at uformelle nettverk og såkalte patroner spilte stor rolle for karrieremobiliteten til de kvinnelige forskerne de intervjuet. Med patroner menes spesielt mektige og innflytelsesrike personer i fagfeltene. Yngre forskere på vei opp nyter godt av å være under en patrons vinge, men lider også under å ikke være det. Det klareste eksempelet på dette er nettopp hvordan kriteriene i ansettelsesprosesser utformes.

 – Når våre informanter mente at kriteriene fremsto som diffuse, handler det om at andre kriterier enn de rent formelle spiller inn, som personlig og sosial egnethet, publiseringstakt, relevansen av publikasjoner og alder.

De skriver at denne typen «andre kriterier» trolig har blitt viktigere enn tidligere. Brandser og Sümer mener dermed at formell form ikke må forveksles med at det ikke finnes uformelle kriterier.

– Fordi systemet er strengt regulert og nøytralitet er et ideal, så må enhver ansettelse oversettes til et formelt språk. Klarhet og åpenhet rundt koder og teknikker er en forutsetning, men i praksis er det mange ulike hensyn som ligger til grunn når valget tas, mener Brandser og Sümer.

Er akademia et annerledesland?

– Jeg mener man absolutt bør prøve ut overførbarheten av Solbergs anbefalinger i akademia, kommenterer Mari Teigen.


– Akademia bør prøve ut anbefalingene fra Solberg, mener Mari Teigen, senterleder og forsker I. (Foto: ISF)

Teigen er forsker ved Institutt for samfunnsforskning og leder det nyopprettede NORDICORE: Centre for Research on Gender Equality in Research and Innovation. Her har en nordisk forskergruppe satt seg fore å løse ”kjønnsparadokset”, nemlig den skjeve representasjonen av kvinner og menn i akademia, tross i at de nordiske landene ellers skårer sterkt på likestillingsindikatorer.

Et av senterets prosjekter er å se på effekter av konkrete tiltak for kjønnsbalanse i akademia. Teigen finner Solbergs anbefalinger interessante.

– Det er viktig å huske at akademia heller ikke er ett enhetlig system. Forskjellige segmenter fungerer forskjellig, særlig med tanke på kontaktflaten til andre deler av arbeidslivet. Innen noen fagretninger kan en jobb i akademia være det mest attraktive, mens det andre steder ikke er det, avhengig av for eksempel hvilke institusjoner og posisjoner som er tilgrensende, og hva slags muligheter og utfordringer de tilbyr.

Tror man at det akademiske arbeidsmarkedet er mer unikt enn det egentlig er?

– Ja, og jeg tror det er veldig bra å få luftet akademia litt ut mot resten av arbeidslivet. Det er mange likhetstrekk når det kommer til topposisjoner. Både næringsliv og akademia er for eksempel eksponert for internasjonalisering, og konkurransen om jobbene er dermed global.

– Men styringsmekanismene er ganske ulike. Akademia er i stor grad prisgitt statsbudsjett og politisk styring, og stillingsvernet er sterkere. Konkurransen kan være ekstremt hard.

Teigen mener også at rekrutteringsprosesser i akademia er spesielt interessante å studere.

– I akademia settes spørsmålet om hvordan man velger den beste kandidaten på spissen i et ekstremt meritokrati. Men hva som vurderes som fremragende finnes det ikke en entydig standard som alle enes om. Mange andre steder i arbeidslivet er såkalt ”personlig egnethet” et åpent kriterium som tillegges mye vekt. Når man jakter på de aller beste hodene er vanligvis ikke egnethet blant kriteriene. Derfor blir det i disse prosessene veldig viktig hva som defineres inn og ut som meritter.

– Solberg anbefaler jo at man slutter å diskutere likestilling og heller fokuserer på kjønnsbalanse, både i rekrutteringsprosesser og andre spørsmål om ledelse. Er du enig?

– Ja og nei. Kjønnsbalanse er et snevrere begrep, det adresserer ett konkret aspekt ved likestilling. Jeg mener ikke vi skal slutte å snakke om likestilling, men at vi bør være mer presise på hva vi til enhver tid snakker om. Dersom det for eksempel er balansen mellom arbeid og familie, bør vi si det. Er det kjønnsbalanse i lederstillinger, bør vi si det, mener Teigen.  

Mer om rapporten

  • Rapporten Fra ord til handling. Hvordan oppnå kjønnsbalanse i ledelse? Forfattere: Anne Grethe Solberg, Christin Thea Wathne, Ida Madslien.
  • Rapportforfatterne studerer praktiske tiltak truffet i nordiske bedrifter for å øke kvinneandelen i bedriftenes operative ledelse. Rapporten er utarbeidet av Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) på oppdrag fra Næringslivets hovedorganisasjon (NHO).
  • Den består av en spørreundersøkelse, kvalitative intervjuer med HR-ledere fra NHOs medlemsbedrifter, samt casestudier av fem bedrifter som har lykkes særlig godt.
  • Rapporten gir 10 praktiske anbefalinger til bedrifter som ønsker å bedre kjønnsbalansen i ledelsen. Blant disse er å
    - sette målbare mål,
    - utvikle kjønnsbalansert talentpool og
    - sikre gjennomsiktighet og avmystifisere ledelse.