Rektorfabrikken

– IDAS har bidratt til å profesjonalisere lederutviklingen ved Linköpings universitet.

Det forteller Monica Wennås, lederutvikler ved universitetet og koordinator for det svenske prosjektet IDAS.

– Vi jobbet i mange år med å få flere kvinner inn i lederstillinger, men kulturen ved et tradisjonelt teknisk universitet gjorde det vanskelig å øke andelen kvinnelige ledere.

Universitetet utviklet derfor et lederutviklingsprogram de kalte Framtidsreisen, hvor målet var å synliggjøre kvinner som ledere og bidra til å utvikle framtidens lederskap i akademia.

– Under prosjektet kom det frem at kvinner gjerne kunne tenke seg en lederkarriere, men først ville de ha kunnskap og reell merittering. Framtidsreisen gav dermed godt grunnlag for å sette i gang med IDAS ved universitetet.

Andelen sank

Høsten 1999 satt daværende rektor ved Luleå tekniske universitet, Ingegerd Palmér på et ledermøte i Sveriges universitets- och högskoleförbund. Mens hun satt der, slo det henne at andelen kvinnelige rektorkolleger, som i flere år hadde steget, var i ferd med å minske igjen.

– Mange av mine kvinnelige kolleger var i ferd med å gå av, og det var kun menn til å etterfølge disse. Det var ikke en gang snakk om noen aktuelle kvinnelige kandidater til postene, forteller Palmér som i dag er rektor ved Mälardalens högskola.

Resultatet ble at forbundet tok initiativ til det første netteverket for kvinnelige akademiske ledere i Sverige. Brev ble sendt ut til rektorene ved samtlige læresteder i Sverige, med oppfordring om å peke ut to kvinnelige ledere ved institusjonen som kunne delta i nettverket.

– Dette var et lavbudsjett-prosjekt. Men nettverket eksisterer fremdeles. De har møter hver termin, og til nå har over hundre kvinner møttes i nettverket.

Fra toppen

Nettverket for kvinnelige akademiske ledere skulle bli kimen til det mye mer omfangsrike IDAS-prosjektet.

– Etter å ha drevet nettverket en stund tenkte vi at det også var behov for top-down-initiativ, altså fra ledelsen ved de enkelte institusjonene. Det finnes kvinner som er interesserte i lederkarrierer, men vi kan ikke overlate hele jobben med å komme opp og fram til disse. Det er også nødvendig at institusjonene ser systematisk på rekrutteringsprosessene, og åpner opp disse.

Nettverkskvinnene ønsket altså at institusjonene skulle jobbe med rekruttering av kvinnelige ledere. Disse ideene møtte i begynnelsen nesten aggressiv motstand, forteller Palmér. Men med god hjelp av nettverket og fra regjeringen, som ønsket sterkere innsats fra institusjonene i likestillingsarbeidet, snudde vinden.

I 2002 gikk alle lærestedene sammen om et lederutviklingsprosjekt med mål om å få flere kvinner i høye stillinger ved universiteter og høgskoler i Sverige.

– Det var helt unikt at hele sektoren samlet seg om prosjektet, og denne oppslutningen har betydd mye for prosjektets suksess, sier Palmér.

Identifisere ledere

– IDAS-prosjektet er basert på en prosess man går gjennom for å få flere kvinnelige ledere, forteller Wennås i Linköping.

De startet sitt lokale prosjekt med å identifisere potensielle kvinnelige ledere, ved at de fikk oversikt over alle kvinner som hadde disputert ved institusjonen. Det var til sammen 278 stykker, som ble invitert til en inspirasjonsdag hvor kvinner i lederstillinger fortalte om hva deres posisjoner hadde betydd for dem.

– På slutten av inspirasjonsdagen ble deltakerne bedt om å svare på spørsmål om de kunne tenke seg en lederkarriere og hva som eventuelt kunne bidra til at de fikk det. Basert på svarene utviklet vi et program bestående av kurs, ulike kompetansehevingstiltak og nettverkssamlinger.

IDAS har hentet inspirasjon fra et lederutviklingsprogram i USA, og utviklet dette videre i Sverige. Forkortelsen IDAS, Identification, Development, Advancement, Support, har ifølge initiativtaker Ingegerd Palmér nærmest blitt et mantra eller manifest for prosjektet.

I den første fasen, Identification, plukkes lederkandidatene ut. I neste fase, Developement, skal deltakerne ha styrket sine forutsetninger og muligheter for å påta seg ulike lederoppgaver og funksjoner, de skal ha fått økt kunnskap om praktisk ledelse og utvidet nettverket sitt.

Støtte

Deltakerne ved IDAS-programmet i Linköping ble delt inn i seks grupper med hver sin koordinator. Hensikten med gruppene var blant annet å gjøre det lettere å møtes i mindre grupper når programmet formelt ble avsluttet, men også under IDAS-fasen møttes deltakerne i disse gruppene hver for seg. Jevnt over møttes de enkelte gruppene tre ganger i semesteret til kurs eller seminarer.

– Det har vært svært viktig for deltakerne å etablere nettverk og møtes, eksempelvis til lunsjmøter hvor de presenterer forskningen sin. Flere av deltakere samarbeider nå med andre som de kom i kontakt med etter slike lunsjmøter, forteller Wennås.

Fokus under avansementdelen, Advancement, har vært på systemfaktorer, eksempelvis nomineringssystem og prosesser for å få frem lederkandidater. Når en kvinne har gått over i en lederstilling er det avgjørende at hun får støtte for sitt valg, og i forhold til de utfordringene hun møter som leder, Support. Dette skal blant annet nettverket og gruppen personen deltok i bistå med. I tillegg legges det til rette for at man skal kunne få tildelt en mentor eller coach. 

Lykkes

– Vi har fått veldig gode tilbakemeldinger på IDAS og mange av deltakerne har tatt på seg flere lederverv, sier Wennås.

Hun mener det viktigste med IDAS er nettverksbygging og kompetanseheving.

– Det har vært avgjørende at vi har hatt stor legitimitet og støtte i organisasjonen. Rektor og universitetsdirektør har fått jevnlige rapporteringer, og vi har ikke fått negative tilbakemeldinger fra menn for at ikke de har fått være med, forteller Wennås.

Skriftlige garantier

Det sentrale IDAS-prosjektet varte fra 2003 til 2007. Prosjektet fikk 8 millioner svenske kroner i støtte fra Statens utvecklingsråd i Sverige. Og med aktiv medfinanisering fra institusjonene til ulike lokale initiativ, utviklet det seg til et prosjekt i 25-millionersklassen.

– Jeg fikk skriftlige garantier fra alle rektorene i forkant om at de ville engasjere seg i dette lokalt ved institusjonene. Ellers ville vi ikke ha gått inn i prosjektet, fortellet Palmér som er svært fornøyd med resultatene IDAS kan vise til. Fra 2003 til 2007 steg kvinneandelen blant rektorene i Sverige fra om lag 10 prosent til 40 prosent.

– Interessen for å komme i lederposisjonene har økt hos kvinner. I begynnelsen når vi spurte kvinnene i nettverket for kvinnelige akademiske ledere om de var interesserte i å bli rektorer var det kanskje to eller tre som våget å si at de tenkte på det. I dag svarer 20 til 30 kvinner det samme. IDAS har styrket ideen om at kvinner kan ta lederposisjoner, og noen har gått foran og vist at det går ann.

I tillegg forteller Palmér at IDAS også utviklet seg til å se mer generelt på utformingen av det akademiske lederskapet i Sverige, noe hun mener er en viktig effekt av prosjektet.

Engasjement og penger

Både Komité for integreringstiltak – kvinner i forskning (Kif-komiteen) og Stjernø-utvalget har vektlagt nødvendigheten av å satse på lederutvikling for kvinner i akademia i Norge. Ingegerd Palmér synes det er veldig hyggelig om Kif-komiteen og andre kan hente inspirasjon fra svenske IDAS. Men hun vektlegger samtidig at dette kommer helt an på hvilket engasjement som finnes i sektoren. IDAS er ikke bare en arbeidsmodell som kan kopieres av andre.

– Ledelsen ved institusjonene må bidra med både penger og interesse for at dette skal lykkes.

Når det gjelder det videre arbeidet i Sverige, så fortsetter flere nettverk og lokale IDAS-prosjekt etter at den sentrale prosjektperioden er over. I Sveriges universitets- og högskoleförbund har de bestemt seg for å gå tilbake til lavbudsjettsmodellen. De har avsatt personalressurser til å arbeide på feltet, og følger utviklingen i lederstillingene nøye fra år til år. Og Palmér forsikrer om at hun også i fremtiden vil være aktiv med på å foreslå kvinnelige kandidater til lederstillinger.