Anne Grethe Solberg. (Foto: Ida Irene Bergstrøm)

- Kjønnsforskjeller i ledelse er en myte

Det er ingen forskjell i lederstil mellom mannlige og kvinnelige ledere, ifølge ny doktorgrad. I grupper som består av kvinner og menn er en androgyn lederstil best egnet til å oppnå et klima for innovasjon.

20. desember 2012

– Lederstil kan være uavhengig av biologisk kjønn. Menn og kvinner praktiserer ikke forskjellige typer ledelse. Man skal trå varsomt når man jobber med kjønnsbalanse og likestilling i organisasjoner, sier Anne Grethe Solberg.

Solberg har nylig tatt doktorgrad i sosiologi med en avhandling om kjønn og innovasjonsledelse. I sin studie viser hun at forskjellen mellom kvinner og menns lederstil er marginale.

Studien baserer seg på omfattende spørreskjemaer fra 917 topp- og mellomledere i privat næringsliv i Norge, 34 prosent av disse var kvinner. Spørreskjemaene måler ledernes selvoppfattelse av kjønnsrolleidentitet, lederstil og innovasjonsklima.

Maskulint mindretall

Menn og kvinner fordeler seg tilnærmet likt mellom de fire kategoriene lederstil; maskulin, feminin, androgyn (både maskulin og feminin) og udifferensiert (verken maskulin eller feminin).  Lederstilene referer til det standardiserte måleinstrumentet Bem Sex Role Inventory (BSRI).

Det er omtrent like mange mannlige ledere med feminin lederstil som det er kvinnelige ledere med maskulin lederstil. Og like mange kvinnelige og mannlige ledere har en androgyn lederstil.

Såkalt maskulin lederstil – som altså omfatter både kvinner og menn – utgjør kun 30 prosent av utvalget.

– At ledelse skulle være noe som knyttes spesifikt til det maskuline fremstår mer som en myte enn en dokumentert påstand. Ensidig kritikk av maskuline menns lederhegemoni samsvarer ikke med de faktiske forholdene i mitt utvalg, forteller Solberg.

Androgyn ledelse best

Ifølge Solbergs studie rapporterer androgyne ledere om det beste innovasjonsklimaet i sine grupper. Et godt innovasjonsklima handler om å ha tydelige felles mål og visjoner, skape trygghet for deltakere i arbeidsgruppen, å legge til rette for idéutveksling og kreativitet, og holde gruppas arbeid saksorientert. De androgyne lederne er i mindretall i utvalget, ca. 22 prosent av lederne havner i denne kategorien. Solberg finner om lag like mange mannlige som kvinnelige ledere med en androgyn lederstil.

– Administrerende direktør i NHO, Kristin Skogen Lund, passer perfekt inn i beskrivelsen av en androgyn lederstil. Hun spiller frem andre og gjør dem gode, samtidig som hun ikke setter seg selv først i rekken, mener Solberg.

– De gode lederne er ikke autoritære og dominerende, de er fasilitatorer som våger å være objektive.

– Den androgyne lederen har mindre behov for å putte folk i båser enn de feminine og de maskuline. De har en mer coachende stil, er empatiske, forståelsesfulle, demokratiske og deltakerorienterte. De er opptatt av endring og er også motoren som driver diskusjonen fremover, sier Solberg. 

Ledere som er entydig maskuline eller feminine skaper mindre åpne grupper, og dermed et dårligere klima for innovasjon. Maskuline og feminine ledere har lettere for å kategorisere andre medarbeidere og tilskrive kvinner og menn bestemte egenskaper, noe som oftere åpner for diskriminering, ifølge forskeren.

Effektivitetsmyten

Solbergs resultater utfordrer ideen om at kjønnsmangfold i organisasjoner leder til økt effektivitet, kreativitet og lønnsomhet, et av hovedargumentene som Norges verdensberømte styrekvotering hviler på.

– Dette skjer ikke bare fordi man har både kvinner og menn i et styre eller i en gruppe, slår Solberg fast.

– Skal man dra nytte av de påståtte kjønnsforskjellene, så må man lage en ny type kommunikasjonskultur som er inkluderende for heterogene grupper, som inkluderer at folk er forskjellige – uavhengig av biologisk kjønn. Man må dyrke frem forskjelligheten.

Nye generasjoner

I avhandlingen spekulerer Solberg i om det kan være slik at autoritær maskulin ledelse ikke lenger er det som skal til for å oppnå dagens ønskede resultater. Globalisering har ført til sterkere press og krav om innovasjon og endring, med tilhørende satsing på medarbeidere og kunnskap. Ifølge studien hennes er det den androgyne lederen som har de egenskapene som skal til for å få til dette.

I tillegg mener Solberg at det å vokse opp i likestillings-Norge gir ledere som kan ta friere valg i forhold til kjønnsroller enn tidligere generasjoner.

– Gjennomsnittsalderen i utvalget er 45 år, så ledernes oppvekst på 1960-80-tallet kan ha vært mindre preget av stereotypiske rollemodeller enn tidligere generasjoner. Deres familier har sannsynligvis hatt relativ grei økonomi gjennom yrkesaktive mødre, og de kan ha hatt fedre med omsorgsansvar hjemme, skriver Solberg.

Noen stereotype funn kan dog Solbergs studie bekrefte: Det som i størst grad skiller menn fra kvinner i utvalget er spørsmålene om deres forhold til likestilling mellom kvinner og menn. De mannlige lederne i utvalget har ikke like sterke meninger om likestilling som det de kvinnelige lederne har.

Sprekker i glasstaket

I 1995 skrev Solberg bok om glasstaket som hindrer kvinner i å nå toppen av ledelseshierarkiene i samfunnet. Og før det, hovedfagsoppgave i sosiologi om samme tema. For ikke å nevne systematisk arbeid over flere tiår som headhunter og konsulent med fokus på å rekruttere kvinner til lederposisjoner, der avdekking av holdninger om kjønn har vært en sentral del av arbeidet. Overraskelsen var derfor stor da Solberg i sitt forskningsmateriale til doktorgraden ikke fant bevis for det såkalte glasstaket.

– Vi ser fremdeles lønnsforskjeller mellom menn og kvinner, og vi ser statistiske forskjeller mellom antall menn og kvinner i ledelse. Men det som skjer innenfor organisasjonens fire vegger har kanskje en annen uttrykksform enn det har hatt tidligere. Glasstakteorien er 20-30 år gammel. Den er blitt en myteomspunnet teori om ubevisste og usynlige effekter av kjønn. Vi må tørre å ta på oss andre briller for å studere kjønn og ledelse. Jeg klarer i alle fall ikke å se noe glasstak i mine data, sier Solberg

– De som har kommet gjennom er like mange androgyne, feminine og maskuline kjønnsrolleidentiteter.

Prisdryss for konsulentpraksis

Samtidig er Solberg opptatt av at ikke alt skal handle om teori og forskning.

– Man kommer ikke videre uten praksis, slår konsulenten fast.

I 15 år har hun arbeidet som konsulent i firmaer som ISCO Group, Capgemini og Ernst og Young med rekruttering av kvinner som spesialitet. I 2003 tok hun spranget og startet sitt eget firma, Gender Consulting. Og i år mottok hun bransjeprisen ’Årets Konsulentpris’ som første kvinne, og kom på delt andreplass i ’Constantinus International’ i USA, som ble delt ut for andre år på rad av International Council of Management Consulting Institutes.

Hele verden tar kontakt med Solberg og vil høre mer om programmet hennes etter den internasjonale prisen. Solberg mener dette er interessant, og hun er nysgjerrig på om metodene hennes er overførbare til Kina eller Japan for eksempel, der de har andre typer organisasjonskulturer.

Kodeknekking

Etter lang fartstid i bransjen har Solberg utviklet et omfattende program som skal endre kjønnsbalansen i bedrifter og organisasjoner. Kort oppsummert går det hele ut på at kvinner skal lære seg å knekke kodene som lar dem bevege seg oppover i bedriften, mens ledelsen må jobbe med å endre kulturen slik at de legger til rette for å fange opp hele repertoaret til medarbeiderne sine.

– Når du kommer inn i en organisasjon må du tenke: ’if I can’t beat them, just join them’. Du må knekke kodene! Når man er ferdig med programmet mitt skal man være en naturlig del av listen når nye lederkabaler legges, sier Solberg. 

Hun tror kodene er kjønnsuavhengige.  Det er de samme kodene som gjelder for både kvinner og menn.

– Kodene for å bli professor for eksempel. Du må kanskje ha en postdok fra utlandet, kanskje du må ha vist høy produktivitet, engasjement og spesialitet, og du må tørre å være selektiv i valg av fokus. Det er viktigere å fortelle kvinnelige akademikere eller doktorgradsstudenter om disse kodene, enn å tilrettelegge for at de både skal kunne føde barn og være dyktige akademikere. La kvinnene selv ta ansvar for hvordan de vil løse morskapet sammen med far.

Frikobling fra familielivet

Solberg er opptatt av at det må nye spørsmål, nye tiltak og nye årsaksforklaringer til for å arbeide med kjønn og ledelse. Dessuten ønsker hun en frikobling fra familielivet i årsaksforklaringene til kjønnsubalanse.

– Mye kjønn og ledelsesforskning dreier seg om den reproduktive sfæren. Mye ’men hvordan får du til familielivet ditt da?’. Jeg har ikke det behovet for å koble hva som forhindrer kvinner i å ta lederstillinger med hvordan de organiserer familien. I så fall er det mer spennende å se på hva som skjer internt i familien, sier Solberg.

– Nå har jeg holdt på med dette i så mange år, med yrkesorienterte kvinner og menn. Det jeg ser, er at mange menn og kvinner lever i tokarrierefamilier og har barn, og fikser det. Og det koster ikke mer for damene enn for mennene. Bare les Knausgård, så ser vi at pappa og farslivet ikke er særlig annerledes enn morslivet.

Vanskelige damer

Men selv om kvinnene må knekke kodene, så må det altså også innsats til både for å endre lederkulturer, og for å sørge for god rekrutteringspraksis.

– Det er ikke sånn at en ildsjel av en likestillingskonsulent kan gå ut og forandre en hel kultur helt alene, sier Solberg, som mener offentlige etater har stivnet mer i oppfatningen av sin av likestilling enn det næringslivet har. De er gode på å telle, men ikke like gode på å jobbe målrettet med kulturendring og innovasjon.

– I jobben min så jeg at det var andre prosesser som førte til ansettelse av en kvinne enn av en mann.

Foruten at hun måtte gjennom omfattende runder med ansatte i bedriften, for at de skulle akseptere en kvinnelig leder, så var kvinnene vanskelige å be.

– Det tok mer tid å rekruttere kvinner, de var mer skeptiske til å skifte jobb. De bekymret seg over hva familie og venner ville si, og de stilte en haug med detaljerte spørsmål. Gutta kunne si ’har du tid i dag, jeg stikker innom i pausen’.

Nye tider

Hun har nå et brennende ønske om å forske på medarbeideres perspektiv på ledere. Hun har dessuten planer om å skrive bøker. En basert på doktoravhandlingen, en ’how to’ bok om hvordan jobbe med kjønnsbalanse i organisasjoner, basert på alle årene med erfaring fra praktisk arbeid, og en bok om selvledelse, som også handler om hvordan knekke koder. 

– Det mest spennende med avhandlingen min er dette med glasstaket, sier sosiologen.

– Vi må tenke nytt, og finne andre modeller når vi skal studere organisasjoner. Jeg har ikke teoriene og modellene enda for å avdekke hvordan det egentlig er. Men jeg er villig til å kaste tradisjonelle forståelser av kjønn på båten for å utforske betydningen av funnene mine på andre måter.

Anne Grethe Solberg

Anne Grethe Solberg driver konsulentfirmaet Gender Consulting. Nylig disputerte hun ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo, med avhandlingen Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse.

Se også